7月28日,马云将湖畔大学的学员带到了海尔集团,让他们学习海尔的企业管理方法和思想,要他们思考未来企业做大的过程中可能遇到的问题与解决办法。

何为管理?在马云看来,“管”是管人管文化,“理”是理制度,理模式。

对于管理创新,制度创新与CE0拍板孰重要?马云认为两者同样重要。创新的产品一大把,还是需要CEO来确定以何为战略重点。

提及企业接班人,马云半开玩笑说,“我发现活干不过他们,所以他们干活,我来吹牛。有一天他们牛吹得比我好了,我退休了。”

以下为马云在湖畔大学演讲全文:

在座很多年轻人,可能都是刚创业没几年,平均三五年,七八年。我刚开始创业的几年,我也不以为然。

为什么把大家请到海尔来?我每次跟张首席(海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏)交流,看他的一些思想,其实对于我来说,是很有帮助的。总有一天你的企业会长大,总有一天你的企业会复杂,总有一天你的企业会有很多包袱,总有一天你的很多东西要改变和转型。今天,在中国企业界,(海尔)经历过、有这个勇气去改变、有这么大规模,32年的风风雨雨,有很多的积累,其实这是一个很经典的案例。

阿里巴巴到今天为止17年,这17年度日如年,现在越来越难。昨天跟大家讲,大家都希望爬珠峰,所以企业到一定规模,你们今天也许不太大,你套了套我们公司没有这些麻烦,如果你成功了一定会有这些麻烦,你失败了就不会了。所以这些东西是今天种在你的脑子里面,你记住,有一天你改革、转型的时候,有一天你有这个规模的时候,你一定会的。

没有规模性盈利的都不叫模式

我们做企业有很多的要素,但是有三个要素很重要。一个是经营,第二是产品,第三是管理。这三样东西哪一样更为重要?

我当年跟王利芬做《赢在中国》,有一个评委是做风险管理的,他认为模式好就行,不关注人,另外一个哥们只关注是不是好人。后来我觉得,这两人不可能当一个合适的CEO,一个优秀的CEO,一定有强大的管理基础。

大家讲海尔没有产品吗?海尔没有产品,1984年就不可能去砸冰箱。1980年代的冰箱,海尔冰箱的质量从那个时候开始,有几个中国公司有这个水平?你们想过吗?那个时候,可能在座的很多人还没有出生。32年前,我印象很深,那时候要搞一个冰箱,还得凭票,一般人家几乎买不起冰箱。海尔却砸了!那就是全面质量管理,那就是品牌,那就是那个时候产品的模式。产品就是生命力,到今天没有变过。

像海尔这样规模的企业,要跨出这一步,跟阿里巴巴这样的企业去合作,其实他很不容易。我们无所谓,反正我们只要找一个大哥合作就行了。但是阿里的体系再大,也没有海尔体系复杂。一改就把自己房子拆了,用户的体验以及里面的产品,需要不断改进里面的体系。海尔过去32年的营销体系是相当了不起的。

没有规模性盈利,没有持久性盈利,那不叫模式,那叫商业活动。在座有多少人能称得上已经有良好的模式?我们每个人讲来讲去,都在讲谷歌、FaceBook、腾讯、阿里,全世界讲来讲去加起来不到20家企业。海尔到今天为止,还有一百多亿的利润在这里。今天来,不是说今天海尔的模式,今天海尔的经验给你今天的企业带来什么反思和思考,而是对于未来你的成长带来大量的思考。

记下今天,有一天一定会有用。我其实花很多时间去看其他企业,他们的痛苦经历是今天我们最好的教材。

不是所有的企业都可以成为平台

有一些公司,像海尔这样的公司,按原来的机制走是可行的。我们这样的公司,比较累。另外一个,我也想跟大家分享探讨平台模式。

刚才张首席讲到,以前你要么是品牌商,要么给品牌打工。现在呢?要么你是平台型企业,要么你给平台打工。我觉得这个地方有一点不同意见。我个人觉得,你要么是平台型企业,要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台,企业从第一次技术革命诞生了工厂,第二次技术革命诞生了公司,第三次技术革命诞生平台,真正成为平台的不是你的技术、不是你的产品,而是你的思想。

平台的思想就是:让别人强大,去服务别人。中国没有几家像我们这样的平台型公司。我们从阿里巴巴开始的时候不算大平台,那个时候主要是帮助企业出口。企业如果在阿里巴巴上面货卖不出去不赚钱,那我们就破产了。

后来做淘宝也是一样,我们发现淘宝上没有钱赚,如果买的人不爽,我们就不爽。支付宝也是同样。平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强,而品牌企业是收获所有的资源让自己越来越强。

不是所有的企业可以成为平台,假设你不能成为平台,利用好平台。这是我的建议和看法。其实这两个是共通的。我们可能最早提了平台,我们也很早讲了生态。当然我们选择了平台,你要成为平台,就必须要明白一个道理:要让你的客户强大,让你的员工强大,让你的供应商强大,让你的竞争对手强大。这样才能做平台,否则是很难做平台。

所以,21世纪就等于平台,我是怎么看?我们理解,平台就是二次世界大战出现的一个新型的兵种,那就是航空母舰,航母是平台,航母本身不会打仗,但是航母上面的舰载机打仗,航母的职责是给舰载机提供弹药、加油、迅速起飞,同时航母也需要护卫舰保护。这是平台的思想。平台本身不能打仗,所以有人跟我们打仗,我们很吃亏,但是打败对手靠什么?是我平台上面的企业打败了企业。电子商务不赚钱,中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上,这个是平台思想的核心。

企业如人,管理需借力

你说管理,企业即人,管理即借力。我开课的时候讲“企业如人”,我最早听到“企业如人”,是索尼公司的CEO讲的,现在我就觉得“企业就是人”。它有生老病死,你要管理自己的思维、身心的配合。有一些病就是感冒,你治不治都是7天。有一些问题你不治就是癌症,越搞越大。企业也是管理自己,我们每个人都是在管理自己。

我刚才问张首席,我坐在下面不知道该说什么,他一年要看一百多本书,我一辈子加起来还没有那么多,还有一半是金庸的书。我特别钦佩他,我最大的感受是他知识渊博,今天一个专家加学者的典型,我觉得张瑞敏绝对可行。张瑞敏是专家,海尔就是这么一点一点干出来的专家,干企业的专家。

一年读一百多本书,是巨大的乐趣驱动。做企业,在中国32年的企业,这么大规模,真的没有几家,屈指可数。这中间,没有强大的乐趣,没有强大的热爱,没有自己能够挡住诱惑,那是做不到的。所以在座每个人问问看,你做企业的过程当中,有什么东西是你巨大的乐趣?有人喜欢研究模式,有人喜欢研究产品。

管理,“管”是管人管文化,“理”是理什么?理制度,理模式。反正我一切的职责就是把人给管好,人最佳的管理方法是什么?是文化。每个企业都有自己不同的思考。我们两个企业同时在做,虽然我们的方式方法不一样,但是出发点是一样。

比如说管理创新,几年以前在阿里内部有一次巨大的争吵,创新到底是制度还是CEO?是应该建立一套创新的制度还是CEO拍板?我们争论了一天,最后我个人觉得,制度和CEO都很重要。如果你没有良好的创新制度,你是不可能出现成群的创新。

但是创新皇帝生儿子必须生40、50个,否则谁来接班?公司创新一样,你得有一大班的产品起来,但是最后谁成为太子,那得是CEO说了算。皇帝CEO说就这个当太子,你要不当这个太子,那麻烦大了,40、50个儿子互相厮杀,所以当CEO就是担当,我自己觉得不是吹一点牛,我还是押宝押得不错的。

管理也是押宝,我押了淘宝、支付宝,然后再押阿里云,我们创新很多,但是一定的情况下,必须要押宝,这是我们的未来。怎么做这个判断?战略里面有很重要的使命,愿景、价值观。

一定要问清楚自己有什么?要什么?要放弃什么?因为最后领导者在上面,永远要把握方向是什么。把握方向就是你的使命。你到底想干嘛?如果你真正建立了一个制度体系。没有人担当说太子一、太子二、太子三,其他你们自己再搞一搞再说,那其实你CEO也不担责任。

每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问,每个企业走到今天为止,骨子里的东西都是一样的。张首席对于管理的投入、热爱、研究,使得今天海尔这么大规模的企业,在经历了次次的挑战、危机以后,依然可以保持这样的品牌,这样的地位,依然这样改革很难。如果大家缺乏这个基本功,缺乏这个思考,有一天你的日子肯定不好过。

我还要强调,组织管理里面的要素。大家去思考,我说过二次世界大战,美军以思维为作战单位,越南战争以赢为作战单位。商场如战场,两家企业最后的竞争,是人的素质、组织的变革、技术的装备,一模一样。没有什么大的差别。大家多花一点时间在管理,管理就是借力,借人的力和资本的力量,知识的力量,你要自己不断的学习。我今天在海尔看到,任何一个成功基本上就这么几件事情,我见过无数成功的企业家,无数政治领袖,无数所谓艺术家,一定是乐观看待未来。悲观的人不会成功,一定是很乐观的。

第二,一定懂得借力,其实借力就是学习能力,反思自己的能力,改变自己的能力和坚持的时间,就这四个要素。你把它想明白了。在珠峰上拿一个红旗拍照,你最多熬两秒钟赶紧下山,还得聚集下山的力量,如果你热爱你的行业,热爱你的企业,热爱你的模式,热爱你的产品,不断学习,以开放的心态去学习。

要反思自己,而不是反思别人,不是反思你的员工,是反思自己的问题,只有改变你,你的组织才会改变。改变是要改变自己为先。改变自己,企业才会变,然后坚持给自己足够的时间。所以我刚才听了以后,就是有这么一些分享,这些体会,感谢张首席,我觉得我坐在下面,觉得很多东西值得我学习。32年,他找到了莫大的乐观,从管理理念找到了乐观,从变革里面找到了乐观。真正的这么大的企业,那么低调,我觉得,这个是很了不起的。做企业如做人。

要在阳光灿烂的日子修屋顶

不管怎么样,我觉得做企业还是要想明白这一点:你到底有什么?你要什么?你要放弃什么?在座的每个人,你们现在要明白,你们现在在做的还是在思考我要什么?真正的智慧是知道我不要什么。

你们小企业还在考虑要用什么样的人,大企业考虑的人是要开掉什么样的人?小企业是用什么样的人是决定成败的关键。大企业是开掉什么样的人。大家都不在一个层面上。等你管上五千人的时候,当你手头上超过了两百个产品和服务的时候,形势会发生很大的变化。等你企业到一定规模的时候,很多事情发生,你要知道抓大放小,什么事重要,什么事不重要。

今天在这里我是受益匪浅,我知道,海尔碰到的很多问题,阿里也碰到了。有一些问题阿里没有碰到,没有碰到是因为我花了很长时间思考。这里面有阿里很老的员工,那个时候公司里面思考的问题是:我们现在3岁、4岁了,我们超过两三千人会怎么样?我们超过一万人会是怎么回事?超过1亿收入会怎么样?超过50亿、100亿收入会碰上什么麻烦?你要想,有一天我跟海尔一样规模的时候,我要解决它什么样的问题?

海尔今天碰到的问题一定是我企业将来要碰到的问题。阿里巴巴的变革,我尽量不颠覆自己。阿里最痛苦就是每一次曲线往上升,而且看起来要更往上升的时候,我要开始变了,我们要改,不能到顶峰的时候才开始改,也千万不要到低谷的时候。我不断提醒自己,要在阳光灿烂的日子修屋顶,不要到下大雨的时候去修屋顶。在阳光灿烂的时候去修屋顶,真的大风大雨的时候先躲一躲再说很重要。

关于接班人:有一天他们牛吹得比我好,我就退休了

今天湖畔大学一期二期都是年轻力壮的人,你们这个年龄的想法我有过,张首席也有过。

我今天可以东讲西讲,我发现活干不过他们,他们干活,我来吹牛,有一天他们牛吹得比我好了,我退休了。其实就是一茬一茬出来。

关于接班人,我们公司的想法是,这样的意识一定要有。生儿子一定是年轻力壮的时候生。别到80岁的时候生儿子,生出的儿子不一定好,因为你已经没有力气了,你不知道怎么管他了。你今天40岁生两个儿子不行,还可以再生两个儿子,你今天还有机会。所以你们今天要早一点培养一班人,跟你们一起干十年的人真的很辛苦很累,人家该走就让他走。

本文转自:http://www.cyzone.cn/

作者:善缘街0号(ID:zhumengtrip)