哇哈哈创始人宗庆后与女儿宗馥莉

1987年，娃哈哈集团创始人宗庆后从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始了艰苦的创业历程，不会有人想到，这家企业会成为中国饮料业的巨擘，历经25年风雨长盛不衰。而宗庆后及其家族，也因此坐拥800亿元资产，成了中国首富(据2012年胡润百富榜)。

娃哈哈靠儿童饮料起家，借助全方位的广告形成的传播效应、加上独特的营销体系拓展市场，打造出一个响当当的品牌。2006年到2009年的“达能娃哈哈之争”虽让娃哈哈饱受争议，但它却因祸得福，进一步提升了品牌知名度。而与娃哈哈同时代的知名品牌，如三株口服液、乐百氏却逐渐衰败，成为了历史。

2011年，娃哈哈已经成为年营业收入678亿元的“中国饮料大王”。作为一家成功的民营企业，娃哈哈的一些经营之道具有独特之处：长期以来，娃哈哈一直不制定长远战略规划，不设立副总经理，宗庆后也是一个强势的领导者。独特之人必有独到之处，本刊记者走入娃哈哈位于杭州闹市区那栋五层的小白楼对宗庆后进行了专访。这座白楼正是宗庆后当年创业起步的地方。

制定战略凭直觉

HBRC：有媒体报道说，你不太关注长期的规划，可是娃哈哈的规模越来越大，未来5至10年，娃哈哈有任何规划部署吗?

宗庆后：没有。我们现在只有一个长期目标而已，那就是几年以后做成世界500强，这个目标员工都知道。但如果说5年或者10年的长期规划，你定不出来，定了也没用。市场变化那么快，社会发展也很快，你能预料到10年以后怎么样吗?

HBRC：娃哈哈目前做多长的规划?

宗庆后：我们一般今年做明年的规划。我们会在下半年根据今年的市场情况，看明年重点投资什么项目，发展目标是什么，在12月前定好明年的计划。然后再落实到具体的数字上，这样具体执行下去才会有成效。你说10年以后的规划怎么定?我没有办法定。

HBRC：下面的业务部门大概什么时候开始制定下一年的计划?

宗庆后：他们11月初就开始制定。集团把整个发展目标下发下去，然后他们具体去制定各自部门的规划。到年底时，他们要跟公司签订承包责任书。谁负责落实，谁签订承包责任书。

HBRC：娃哈哈制定战略的时候，做市场调研吗?

宗庆后：公司有人在做，但最终决策还是靠我的直觉，调研机构不一定对。现在的调研很多都是理论上的。其实，自己的实际调研更准确。你在市场里积累了很多经验，一看就知道怎么回事。现在的市场状况，我拿报表一看就知道问题在哪。

HBRC：娃哈哈如何制定具体战略呢?你个人做主，还是会广泛征求公司中层的意见，或者也参考咨询公司的意见?

宗庆后：我们不在外面做咨询，制定战略时，我们主要以征询员工的意见为主。我们首先汇总报表以及各方面情报，然后制定目标。再把这个目标拿出来供大家讨论，征求意见。这点很重要，因为员工不可能做出很周全的方案，公司必须先出方案，再进行讨论。

HBRC：征求意见的范围有多大?

宗庆后：大家都会参与其中，先从中层干部进行，再由职工代表大会讨论通过，最终把目标落实到每个员工的头上。

HBRC：有专人来监督落实情况吗?如果没有完成任务，会受罚吗?

宗庆后：生产部负责监督，所以我把计划和生产部结合在一起。他们如果没有完成目标会被扣奖金，今年什么地方没做好，下次努力，再不行就下来。

HBRC：那还会给他机会吗?

宗庆后：这个要看的，由下面的区域经理、经销商、客户经理投票决定。如果他今年下来了，明年还可以重新竞争上岗，没有任何限制。

简单的多元化

HBRC：娃哈哈发展25年，2011年营业收入678亿元，员工也多达2.9万人。我们注意到，过去两年娃哈哈的销售额增长很快，但整体的增速却在放慢。你认为，娃哈哈的整体快速增长势头能否保持下去，如何保持?

宗庆后：这两年，中国饮料行业增速都在减缓，由20%多降到10%多。这主要跟食品安全的舆论环境不好有关。两年以来水的销量一直在增长，占饮料行业40%左右的份额。

外界感觉，水就是水，没有其他成分，媒体宣传也过了头，这种看法造成饮料行业增长减速。再加上，整个饮料行业的过度发展，也影响了行业持续增长。

为了保持增长势头，娃哈哈正在进行多元化的探索。公司的资金比较多，即使每年投到饮料行业几十亿元，手头还有闲余资金，另外公司的人才储备比较雄厚，整体实力较强，有条件进行多元化发展。

HBRC：娃哈哈进行哪些多元化尝试?

宗庆后：我们正在研发生物工程技术，把饮料产品引向健康保健领域。由于目前一些食品安全出了问题，消费者吃出了毛病，我希望他们把这些毛病吃回去。

另外我也在发展一些高新技术产业，公司跟英国诺丁汉大学合作，成立机电研究院，发展节能电机。这有利于节能环保，也是国家鼓励发展的方向。

同时，我们也在发展零售业，打造欧洲精品商场。当前，国家正鼓励进口，政府也希望中国的消费者在国内就能买到欧洲的精品，从而增加国家税收。我们也希望消费者能够买到价格比较便宜的欧洲精品。

HBRC：你开展多元化的时候，如何取舍这些行业?

宗庆后：我是向上游和下游发展，原则是自己把握简单又熟悉的行业。比如，公司有两个机电厂，很多进口设备都是自己在维修保养，我们掌握相关技术。

企业进行多元化，关键看自己是否需要，第二看自己有没有能力，第三看自己有没有机会顺利进入。如果已经是垄断的行业，像电信、能源领域，我们想进也进不去。

HBRC：娃哈哈集团曾进军商业地产，但最后没有进入房地产行业，为什么?

宗庆后：我们的确没有进入房地产业。有段时间，许多企业都认为房地产行业机会很多，我也觉得很好，为什么没有去做?因为进入太麻烦，要跟许多人打交道，比较复杂，我不爱喝酒，不爱应酬。所以这个行业不适合我。

HBRC：未来，你还打算进入什么行业?

宗庆后：我会选择高新技术行业，做国内做不出来的东西。例如节能电机国内做不出来，所以我要到国外寻找合作对象。这样也可以加快我们国家技术水平的提高。当前，国家应该大量引进国外人才，有人才才能做成事。国外正大量裁员，把他们引进来，我们发展就更快了。

HBRC：你认为企业在多元化时遇到的最大挑战是什么，是人才储备还是市场判断?

宗庆后：还是各种人才。现在我觉得招揽人才并不难，包括国外的人才，我们会大量吸引他们进来。

HBRC：你如何衡量多元化是否成功，是依据销售额还是市场份额?

宗庆后：这没有一定之规，我会根据市场变化随时做调整。比如说做童装，它的市场容量比较小，过度发展可能适得其反，只能让它稳步发展。

开拓国际市场为时尚早

HBRC：目前，娃哈哈也在进行一些海外并购，比如在澳大利亚收购奶牛基地，你的国际化战略是什么?

宗庆后：我们在海外的并购主要以建立生产线为主，让它们贴牌生产娃哈哈的产品，然后回销到国内。我们跟很多国际企业有联系，它们很信任我们，愿意跟我们合作。娃哈哈在国际上知名度很高，因为我们都是采取双赢的合作方式。

HBRC：为什么不考虑扩展海外市场?

宗庆后：你到国外收购工厂生产并在当地销售，会加剧当地市场的竞争，很难取得理想的销售业绩。当地的大企业 也肯定会为难你。强龙不压地头蛇，你斗得过他们吗?回顾一下，许多企业很多大规模投资都是失败和亏损的。你收购当地企业，人家都搞不好，你去也搞不好。人 家工会组织的威力很强，而且是高福利高税收的社会，我们很难收购成功。