1、牛逼的公司都有一个好的开局
　　每个成功和牛逼的公司都很独特，但它们有些共性：开局很好。治理公司就如治国，坏的决策就在开局之时，比如挑错合伙人，招错了员工，这很难修正，拨乱反正可能需要破产的代价。一开始就稀里糊涂，神仙也难救。
　　代表案例：2百多年前美国成立时，历经数月的争吵，定下了每个州参议员人数的平均主义原则，之后宪法到如今也只修改了 17次，美国却蒸蒸日上，强大保持到现在。归根结底，顺利的开局把这种情况变成了特色。
　　2.非常之人才能做创始人
　　在蒂尔看来，世界上大部分人都中规中矩，正如正态分佈钟形曲线所体现的那样。聪慧、富裕、有领导力、核心圈内 (insider)的人很少，他们分佈在曲线右侧；臭名昭著、缺陷明显、不合群、局外(outsider)的人也极少，他们分佈在曲线左侧。
　　不过，若只分析创始人这个群体，他们的特点是倒钟形曲线，他们处在很强或很弱、很富或很穷的两个极端，很少位居中游。
　　企业离不开创始人，对于创始人看似极端怪异的特点，要有更大的容忍度，你需要靠非同寻常的个体来领导公司，他们才能超越那些亦步亦趋者。
　　代表案例：Paypal 的6个创始人都比较疯狂，有四个人在高中时都造过炸弹，要知道这裡面有三个来自共产主义国家：中国、乌克兰、波兰。在当时，这种疯狂完全不可想象，然而这群人几乎每个都做成了大事业。
　　3.远离竞争，战则必胜
　　创新式垄断带来新产品能为公司带来可持续的利润。而竞争减少利润，互相抄袭，最终破坏的是市场。可我们为什麽相信竞争才是有益的？这是因为竞争不单单是经济概念，它成了一种意识形态，扭曲了我们的思维模式。
　　商场上不能像哈姆雷特那样为英雄气概而战，那极度愚蠢；雷同的竞争是自毁，而非价值体现。但是竞争若不可避免，那要打就要打赢。
　　代表案例：彼得蒂尔运作Paypal之时，马斯克做了个一模一样的x.com 。1999年两者厮杀非常激烈，paypal 的员工当时一周上班100小时，不是聚焦于提升生产力，而是为了打败马斯克。2000年彼得蒂尔主动找马斯克商谈，坐在一起消除竞争谈合并。马斯克后来也成为蒂尔的“Paypal黑帮”的2号人物。
　　4、成为市场的垄断者，只要3步
　　第一步：一开始就垄断一个小的市场。每个初创企业都从小起步，每个垄断企业都需要统治市场，所以要成为好的初创企业，需要一开始就垄断一个小的市场。一开始市场太小不是问题，市场太大也不会有小企业的垄断机会。
　　代表案例：Facebook最初的市场也只是12000名哈佛大学生，大部分投入者都因市场太小而不感兴趣，认为不可能做成，但10天之内Facebook的市场份额从0上升至60%，然后不断向其他学校扩张。
　　第二步：放量扩张。一旦垄断了利基市场，就应该逐步扩张到相关且更广阔的市场。扫荡市场要方法得当，逐步扩张需要严守纪律，扩张前一定要先垄断特定的利基市场。
　　代表案例：贝索斯创立亚马逊是为了垄断在线零售，但刻意从卖书开始。Twitter现在即使有2.5亿用户，也不需要增添什么功能就能继续吸引更多人加入。
　　第三步：有度的创新。PC取代 主机，手机取代PC都可谓破坏式创新。但如今破坏式创新被过度引申和滥用，它的流行使创业者对竞争滋生错误认识，最终遭致关注围剿。
　　代表案例：Napster 一年半间破产，就在于过度的破坏式创新；Paypal看似破坏式创新，抢了Visa不少生意，但paypal 扩张时给Visa带去的业务远比Paypal带走的多。
　　5、复杂销售不能靠专职销售人员
　　销售的类型分为：1) 客户获取成本为千万美元级的复杂销售，成本为1万美元的个人化销售，针对较大的公司和政府客户。2)针对消费者获取成本为100美元的传统营销，或者1美元成本的病毒式营销。
　　如果销售额是千万级以上，交易每个细节都需要特别关注，可能需要经年数月才能搭建起关系，可能一两年才能成交一笔。成交后的执行跟进非常漫长。这虽然很难， 但最有价值的产品只能通过这种复杂销售实现。
　　代表案例：马斯克说服NASA採用SpaceX火箭。以往航空产业50万僱员分佈在美国50个州，而spaceX的 3000员工主要在加州。政客们并不希望经费全落到加州spaceX。但这种单每年只需要成交几笔，所以这需要马斯克这种大师级的销售人员，聚焦于重点人物公关。
　　6、病毒式增长的关键：人际传播
　　具备病毒式增长的产品，其核心功能会鼓励用户邀请其他朋友成为用户。向朋友分享，或者付款，都会邀请更多人加入网络。每个用户再邀请用户，那就能实现指数级增长的链式反应。理想的病毒式闭环应该快捷、尽可能地没有阻碍。某些疯狂传播的恶搞视频，用户看到后数秒间就分享出去。
　　代表案例：Paypal的推广从最初的24人开始，通过向注册成功的人支付奖金，成本是20美金一个人，获得了每日7%的增长率，每十天就能用户翻番。四到五个月后，转账收费就能够覆盖这种获取成本。
　　7、内斗就像艾滋病
　　在公司内部，每个人的工作要清楚区分开。像处理数学优化问题那样分配任务不一定靠谱，得到的结果可能还是支离破碎。这是因为创业公司需要行动迅速，个人的角色不能固定不变。而且，分配工作不单单取决于人与事的关系，还取决于员工之间关系。
　　内部冲突就像艾滋病，致死的原因看起来是肺炎併发症，真正的原因却被掩盖难知。
　　案例剖析：蒂尔在管理Paypal时做得最漂亮的事情，就是让每个人负责做一件事，每件事都是独一无二的，他只针对这一个任务对相关的人进行考评。蒂尔发现这么做，出发点虽然是简化人员管理，却带来深层次的发现：角色界定清楚后，能减少冲突。公司内的争夺大多源自员工们竞争同一角色。初创公司初期各种角色流动性大，这种争夺的风险特别高。消除竞争让每个人建立起长久的关系，内部和睦才能让初创公司存活。
　　8.人机结合才是未来。
　　人和计算机的能力存在本质差异。人有动机，擅长在复杂环境下制定计划和决策，但数据量大时缺乏理解力。计算机恰好相反，擅长数据处理，但对于人很轻松的基本 判断一筹莫展。谷歌通过扫描千万张照片，能够以75%的准确率识别猫，但四岁的小孩都能轻而易举做到。人和机器存在本质上的类别不同。我们被计算机一些小成就折服，却忽略了人依靠计算机辅助取得的大进步。
　　Watson、深蓝、机器学习算法虽然很酷，但未来最有价值的公司肯定不是靠计算机单独解决问题，而是基于这样的发展路线：计算机能怎麽帮助人解决複杂的问题。
　　案例剖析：彼得蒂尔在2004年成立了数据公司Palantir，到14年销售额达到10亿。美国的CIA主要靠高级特工，NSA主要靠超级电脑，Palantir 倾向于结合二者，采取了一种人机混合的策略，程序将可疑的交易找出来，然后由人工审核。据说这项技术的运用让他们抓到了本拉登。
　　9、创立公司时一定要思考7个问题。
　　1） 工程问题 : 你具备技术突破，还是微创新式改善？
　　2）时机问题：你要做的事业，时机正好吗？
　　3）垄断问题：你的开局，是在一个小市场里能拥有大份额吗？
　　4）人的因素：你是否有合适的团队？
　　5）渠道因素：除了创造产品，你有没有办法分发推广你的产品？
　　6）耐久能力：未来10-20年，你能捍卫你的的市场地位吗？
　　7）机密核心：你有没有找到一个其他人没发现的独特机会？
　　如果七个问题答案都正面，那势必能获得成功。哪怕只有五六个正面，成就的事业都很可观。比如清洁能源科技，在彼得蒂尔看来许多答案都很负面。